Sergio Almallo / Advisory Board Architects
Cada empresa tiene
el futuro que su consejo
permite.
Un consejo existe para que la empresa avance más rápido de lo que avanzaría sin él. Trabajo con dueños y presidentes de consejo de empresas familiares, privadas y cotizadas para maximizar el valor que crea cada consejero y el consejo como equipo.
Socio de Advisory Board Architects. Llevamos más de veinte años creando consejos de alto impacto, en 14 países.
Sergio AlmalloManaging Partner para Latinoamérica
Advisory Board Architects
Dirección de empresas
- Grupo El Comercio, Perú. CEO de la unidad de prensa, nueve diarios. 2017 a 2020.
- AT&T México. Vicepresidente y Chief Digital & Marketing Officer. 2021 a 2023.
- Telefónica del Perú y Movistar Ecuador. Vicepresidente. 2009 a 2017.
Consejos
- Presidente del consejo de Jupiter Technologies, empresa conjunta de Telefónica y Mastercard. 2014 a 2017.
- Consejero de Consorcio Fútbol Perú. 2014 a 2017.
- Presidente y miembro de consejos consultivos de empresas de tecnología en cuatro países. Desde 2023.
Formación, firma y mentoría
- MBA, MIT Sloan.
- General Management Program, Harvard Business School.
- Mentor en MIT Sandbox, Enlace+ y 50/50 Women on Boards. Fue mentor y panelista de Endeavor Perú.
- Managing Partner para Latinoamérica de Advisory Board Architects, desde 2024.
01¿Para qué existe su consejo?
Cinco situaciones en las que un dueño revisa su consejo
En todas, el consejo existe o está por formarse. Lo que falta es que ayude a decidir.
02¿Y si su consejo ya funciona?
Cinco cosas que escucho de los dueños
Y lo que respondo. Las cinco son razonables; ninguna es un motivo para dejar el consejo como está.
- «Nuestro consejo funciona bien.»
- Puede ser. La prueba es sencilla: ¿cómo se da seguimiento hoy a lo que el consejo acordó en la última sesión? Si la respuesta tarda en llegar, hay trabajo por hacer.
- «No quiero perder el control de mi empresa.»
- No lo pierde. Un consejo consultivo no vota: usted decide siempre. Lo que gana es criterio, experiencia y relaciones que hoy no tiene dentro de la empresa.
- «Ya tenemos gobierno corporativo.»
- El cumplimiento es el piso y hay que tenerlo. Pero cumplir no hace crecer a la empresa. El valor aparece cuando el consejo deja de supervisar lo que pasó y empieza a anticipar lo que viene.
- «Preparar las sesiones nos quita mucho tiempo.»
- Al principio toma más. Después toma menos: un documento de tres páginas por tema reemplaza a la presentación de cincuenta láminas. Las primeras sesiones las preparo yo.
- «Nos reunimos todos los meses.»
- Los consejos que más aportan sesionan tres o cuatro veces al año, sobre pocos temas de fondo, y dejan el seguimiento mensual a los comités.
03¿Qué decisión no se está tomando?
Del diagnóstico a la medición de cada sesión
Todo parte de una pregunta: qué necesita la empresa de su consejo en los próximos tres a cinco años. El consejo se diseña para eso.
04¿Qué le dejó la última sesión de su consejo?
Después de cada sesión, usted sabe cuánto valor creó
La mayoría de los dueños sale de una sesión con una impresión. Con el sistema de ABA, el presidente recibe un informe confidencial que responde cinco preguntas:
- ¿Creó valor la sesión? Cómo estuvo frente a las anteriores, y por qué.
- ¿Quién crea valor y quién ocupa una silla? El aporte de cada consejero, su trayectoria sesión tras sesión y la conversación que conviene tener con cada uno.
- ¿Qué se llevó la empresa? Los compromisos que asumieron los consejeros, los contactos que ofrecieron y la ayuda que pusieron sobre la mesa, con responsable y fecha.
- ¿Dónde no vemos lo mismo? Los temas que propietarios, consejeros y dirección califican distinto.
- ¿Qué hago antes de la próxima? Las acciones del presidente y los riesgos del propio consejo.
Cada consejero recibe además su propio informe y una conversación individual. El objetivo es que cada uno cree más valor en la siguiente sesión, y que el consejo lo haga como equipo.
Valor de la sesión
Mejora significativa frente a la sesión anterior.
| Sesión 3 | Sesión 4 | ||
|---|---|---|---|
| Compromisos asumidos por los consejeros | 2 | 5 | ↑ |
| Contactos ofrecidos a la empresa | 0 | 3 | ↑ |
| Ofertas de ayuda entre sesiones | 1 | 4 | ↑ |
| Valoración de la sesión, de 1 a 10 | 7.4 | 8.3 | ↑ |
Consejero por consejero
Donde no vemos lo mismo
La dirección califica la información previa con 9.2; los consejeros, con 6.1. Lo que la dirección envía no es lo que el consejo necesita para decidir.
Antes de la próxima sesión
| Conversar con el Consejero E sobre su continuidad | Presidente |
| Reducir el documento de expansión a tres páginas y enviarlo una semana antes | Dirección general |
05¿Con qué criterio trabajo?
Cuatro convicciones que llevo a cada consejo
La pregunta va antes que la respuesta
Antes de recomendar algo averiguo por qué la empresa todavía no lo ha decidido. Casi siempre ahí está el verdadero tema del consejo.
Dirigí antes de aconsejar
Tuve la cuenta de resultados a mi cargo. Sé lo que cuesta ejecutar lo que un consejo aprueba, y eso cambia las preguntas que hago.
La evidencia pesa más que la opinión
Lo que no se mide en un consejo se resuelve por antigüedad o por afinidad. Por eso mido cada sesión.
Influir antes que confrontar
Un dueño escucha a quien le tiene confianza. Digo lo incómodo, también cuando no me conviene, pero lo digo para que se pueda actuar.
El respaldo
Advisory Board Architects
ABA trabaja desde 2005 con consejos de empresas familiares, privadas y cotizadas. En más de veinte años ha medido más de 3,000 sesiones de consejo en 14 países. Dirijo su práctica en Latinoamérica.
advisoryboardarchitects.com ↗06¿Y los demás consejos?
Lo que dicen los estudios sobre los consejos
Encuestas recientes a ejecutivos y consejeros. Casi todas son de Estados Unidos; la de Perú es la más cercana a la región.
07¿Qué enseñan las decisiones de otros?
#BoardView: decisiones de consejo, caso por caso
Cada semana analizo una decisión de consejo. Elija un caso: qué pasó, qué se pasó por alto y la pregunta que deja para su consejo. publicados.
Conferencias
Para consejos, asociaciones de empresarios y foros directivos
08¿Quién va a sentarse con usted?
De la dirección general al consejo
Dirigí empresas de telecomunicaciones, medios y tecnología durante más de veinticinco años. Fui CEO de la unidad de prensa de Grupo El Comercio, en Perú, y vicepresidente en AT&T México y en Telefónica. Presidí y formé parte de consejos antes de dedicarme a diseñarlos.
Desde 2024 dirijo la práctica de Advisory Board Architects en Latinoamérica. Vivo en Ciudad de México.
Soy mentor voluntario en MIT Sandbox, asesor en el Industry Advisor Program de MIT Sloan y en Enlace+ del Tecnológico de Monterrey, y colaboro con 50/50 Women on Boards. Fui mentor y panelista de Endeavor Perú.
Trayectoria completa → · Diagnóstico breve de su consejo →
Publicado y citado en Milenio, El Universal, Merca2.0, Marketers by Adlatina y El Cliente TV.
La primera pregunta
¿Qué no está viendo su consejo?
Escríbame con el contexto de su empresa y de su consejo. Respondo personalmente. No publico nombres de clientes ni de los consejos que acompaño.
sergio@advisoryboardarchitects.com